Recientemente recibimos la visita de Horst Agata para el seminario de la Asociación de Empresas de Seguros ASES de El Salvador en mes de enero de 2009 y nos comentaba: “al ver que los créditos ya no crecían al mismo ritmo, a las empresas financieras se les ocurrió dar préstamos más arriesgados obteniendo más crédito de otros bancos por medio de titularizaciones (MBS Mortgage Backed Securities), compensar el bajo margen con mayor número de operaciones, conceder créditos hipotecarios por un valor superior al valor de la casa” esto impulsado por el esquema de bonos y compensaciones orientado a la rentabilidad de corto plazo hizo crecer la burbuja. Después de esta descripción de los orígenes de la crisis nos queda la duda si esta las señales se pudieron haber conocido. De ahí nuestro interés en este artículo de motivar a las empresas a tener un nuevo paradigma en la forma de abordar la Continuidad de Negocios.
La Continuidad de Negocios debe ser abordada desde la perspectiva de riesgo. Muchas veces estos planes de Continuidad se concentran en amenazas físicas o naturales, por ejemplo a consecuencia de un problema operacional o algún evento de la naturaleza como que paraliza el negocio. En cambio los nuevos tiempos nos piden evaluar nuestro negocio desde la perspectiva de riesgo de todo tipo, esta forma de pensar requiere preguntarnos sobre eventos remotos “que tal si ocurriese esto, o lo otro” es una tarea ardua pero bien recompensada, y permite conocer otros riesgos que ya no resultan imposibles como lo ha demostrado la crisis financiera. Este paradigma de implementar planes de Continuidad basados en riesgo permite conocer los recursos críticos y también las respectivas dependencias existentes en la empresa. Así pasaremos a considerar otros recursos críticos de la organización como la liquidez, la depreciación de monedas, el precio de commodities, la capacidad de pago de clientes, la capacidad de cumplimiento de proveedores, compromisos contractuales, obligaciones con terceros, manejo de la imagen con los medios, demandas por contaminación, en adición a los más tradicionales como edificios, la tecnología y la información como recursos críticos,
Según Howard Kunreuther de la Escuela de Negocios de Wharton de la Universidad de Pennsylvania, menciona que en el proceso de toma de decisiones los ejecutivos rara vez analizan estimados de probabilidad cuando toman decisiones que involucran riesgo. Esta crisis refleja lo importante que es un programa maduro e integrado de continuidad del negocio para una organización con el objeto de conocerlos y en base a estos planificar la continuidad. Para lograr este enfoque la alta dirección de las empresas debe estar completamente involucrada en con sus programas de continuidad de negocio e imaginarse lo improbable.
También es importante conocer y analizar no solo los riesgos internos de la empresa, o los de la industria en que participan, o los riesgos relacionados con la industria en la que sus proveedores participan, sino ahora también entran en juego los riesgos globales. Estos Riesgos Globales causan un contagio sin precedentes en muchas otras economías, por el alta ínter conectividad a raíz de la globalización. Este mes en Davos se llevo el a cabo el Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en ingles), en el cual ya el tema de Riesgos Globales ocupa un importante lugar en la agenda, y han publicado Los Riesgos Globales de 2009, aquellos riesgos que afectaran a lo largo de este año entre los cuales destacan: un Deterioro de las posiciones fiscales de diversos países, un menor crecimiento de China, un Colapso del precio de activos, Retos de Escasez de Recursos (eventos de clima, la desmejora de la calidad de agua y disponibilidad de la misma), y Diferencias en los esquemas globales de gobierno.
Vale la pena mencionar que en el mismo estudio presentan el llamado a mejorar la práctica de administración de riesgos. El estudio revela que existe una carencia de claridad acerca de la cantidad de exposición a riesgo en cada parte del sistema financiero y que las organizaciones financieras no fueron preactivas buscando esta información. Identificar y conocer los riesgos individuales no es suficiente. La administración de riesgos debe también ser responsable de determinar las interconexiones y las posibilidades remotas. Aquellos eventos remotos de baja probabilidad pero de alta severidad si ocurren, como los ataques de septiembre 11 en 2001, el Tsunami en Asia en 2004, y la actual crisis de crédito global de 2008. Pero este análisis no debe de ser sinónimo de parálisis menciona el estudio, sino dinámico: aquellas prácticas de administración de riesgos que consideran eventos extremos, que emplean testeo de stress, y que racionalizan o calibran enfoques cuantitativos con razonamientos cualitativos puede hacer una diferencia.
Laura Champion de Aon Global Risk Consulting colaboro con otros profesionales y el Editor Bill Coffin para redactar el informe de RIMS (la Sociedad de Administradores de Riesgos Estados Unidos por sus siglas en ingles) “La Crisis Financiera de 2008”. En el estudio concluyen en que la Crisis Financiera Mundial de 2008, es una llamada de atención para que la administración de riesgos empresarial ERM (Enterprise Risk Management) demuestre su valor. Requiere que los administradores de riesgo tengan liderazgo y valentía en aquellos casos en que la cultura de la organización no este lista para adoptar este nuevo paradigma completamente. Cuando esta cultura se convierte en parte del DNA de la organización las señales de alerta del mercado no pueden pasar desapercibidas. De esta manera esto no solo permitirá anticipar las caídas u obstáculos que se ven venir sino que también permiten mejorar el desempeño del negocio. Sin duda un reto importante para nuestras empresas pero con grandes beneficios.
Ricardo Hill es Presidente Ejecutivo de Setessa Aon El Salvador y Rodrigo Angulo es Gerente de Proyectos también de Setessa Aon El Salvador, encargados de ofrecer servicios de valor agregado en consultoria de Continuidad de Negocios para clientes Corporativos.
